Ngành ngân hàng Việt Nam đang trong quá trình tái cơ cấu mạnh mẽ. Trong đó, nhân tố con người và vai trò lãnh đạo của các nhà lãnh đạo ngân hàng vô cùng quan trọng. Đặc biệt, chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ ngành ngân hàng.

Tại buổi Tọa đàm “Phát triển và Quản lý Nhân tài trong ngành Tài chính Ngân hàng Việt Nam” được tổ chức tại Hà Nội ngày 26/9, những chia sẻ của CEO một ngân hàng thương mại cổ phần vừa trải qua giai đoạn đầu của quá trình tái cấu trúc đã lý giải phần nào nguyên nhân khiến công cuộc tại cơ cấu ngành ngân hàng tại Việt Nam chưa đạt như kỳ vọng.

Ông Phạm Duy Hiếu, Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) cho rằng: Khoảng cách giữa các ngân hàng ở Việt Nam không quá lớn, nếu ngân hàng nào làm tốt tái cấu trúc sẽ có những bước đi phát triển tốt chỉ sau vài năm, còn chậm trễ sẽ buộc phải tiến hành mua bán sáp nhập. Bởi công cuộc tái cơ cấu cần phải thải loại bớt một số ngân hàng, chỉ còn 20 ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất.

Tuy nhiên, cái khó nhất trong câu chuyện tái cấu trúc một định chế tài chính không phải ở chiến lược, cũng không phải ở hành động, mà lại nằm ở chính con người.

Dù có một vạch ra một chiến lược tốt, bài bản nhưng nếu những con người trong bộ máy không dung nạp, không đồng lòng, quyết tâm, và người lãnh đạo không thể thuyết phục được nhân viên cấp dưới đi theo mình, thì coi như cuộc tái cấu trúc đó đã thất bại. Chính vì lẽ đó, ở một số nhà băng cuộc tái cấu trúc diễn ra khá khó khăn khi tái cấu trúc chỉ là tư tưởng của lãnh đạo cấp cao, còn nhân viên cấp dưới lại thờ ơ, lãnh đạm.

Ông Hiếu kể lại, vào thời kỳ khó khăn nhất của ngành ngân hàng, câu cửa miệng của bất kỳ một nhân viên nhà băng nào mà ông từng tiếp xúc là “giờ ngân hàng làm ăn khó khăn lắm, không biết bao giờ em sẽ bị đuổi đây”. Tâm trạng của nhiều lãnh đạo “làm thuê” cũng chẳng khá gì hơn, khi “ngân hàng đang tái cấu trúc, không biết khi nào thì tôi sẽ bị thay…”.

“Thời kỳ đó, công cuộc tái cơ cấu ngành ngân hàng chưa gặp 2 khó khăn. Đó là đội ngũ nhân viên không quan tâm đến những thay đổi về chiến lược. Theo thống kê chỉ 10% số nhân viên có hiểu biết về chiến lược phát triển của công ty mà họ đang làm việc. Thứ hai, nhân viên đánh giá quá thấp những gì chương trình tái cơ cấu có thể đem lại trong tương lai và đánh giá quá cao những gì họ đang có. Kể cả chỉ tịch, tổng giám đốc các ngân hàng, doanh nghiệp cũng đều có thể vướng vào suy nghĩ này”, ông Hiếu cho hay.

Theo lý giải của ông Hiếu, thay đổi là điều khó khăn bởi lẽ người ta đánh giá cao những gì đang có, đồng thời đánh giá quá thấp những gì mà họ có thể đạt được sau khi từ bỏ những gì đang có.

Và theo đó, CEO ABBank đưa ra 4 lý do khiến con người đối kháng với thay đổi. Trước tiên, là họ không nhận ra rằng thay đổi mang lại lợi ích cho họ. Luôn luôn trong đầu họ sẽ đặt ra câu hỏi: Khi ngân hàng hướng tới top này, top kia thì nhân viên sẽ được hưởng lợi gì? Lương của họ được bao nhiêu? Cơ hội thăng tiến như thế nào?

Thứ hai, không biết rõ cái giá phải trả để có được những lợi ích từ sự thay đổi.

Thứ ba, con người đối kháng với thay đổi vì họ không được góp phần vào việc tạo dựng thay đổi. Và khi không được tham gia, họ có xu hướng đánh giá theo hướng tiêu cực, vì chê thì dễ hơn khen.

“Đa số nhân viên đều đánh đồng việc tái cấu trúc đồng nghĩa họ sẽ bị sa thải, bị giảm lương, bị điều chuyển vị trí làm việc… Muốn gắn kết nhân sự trong chương trình tái cấu trúc một ngân hàng, phải cho họ tham gia, tham gia càng nhiều càng tốt” – ông Hiếu nói.

Nếu tại một ngân hàng tầm trung có khoảng 2.000 - 3.000 nhân viên, nhưng chỉ chọn lọc ra khoảng 100 nhân viên tham gia vào chương trình tái cấu trúc, số nhân viên còn lại đứng ngoài cuộc họ sẽ cảm thấy lạc lõng. “Nếu chỉ có những thành viên trong nhóm dự án tái cấu trúc biết, thành viên nhóm này thì rất hào hứng với tái cấu trúc, còn những người không được tham gia vào tái cấu trúc sẽ nhìn bằng cách tiêu cực. Nhân viên họ đánh đồng việc tái cấu trúc với việc sa thải, cắt giảm nhân sự, làm ngày làm đêm, công việc bận rộn”, ông Hiếu nhấn mạnh.

Thứ tư, nhân viên không tin tưởng vào người thiết kế chương trình tái cấu trúc. Có những nhân sự cho rằng “chương trình tái cấu trúc “chuẩn” phải do người nước ngoài tư vấn”. Đã có nhiều nhà băng Việt đua nhau mời tư vấn nước ngoài, rồi sau đó nhận ra rằng “không phải cái gì của ngoại cũng có thể áp dụng vào Việt Nam”. Sai lầm nữa là đã bỏ phí và không tận dụng sự sáng tạo, tham gia của chính đội ngũ nhân viên của mình.

Tham gia vào quá trình tái cơ cấu, ABBank được đánh giá là một trong những ngân hàng tái cấu trúc thành công. Theo chia sẻ của ông Hiếu, nhà băng này đã phải trải qua một năm “vượt cạn” đầy khó khăn. “Bí quyết” tái cấu trúc thành công lần được tiên được vị CEO ABBank tiết lộ đó là biết khơi gợi đam mê, có quy trình vận hành để đưa niềm đam mê vào hành động, và hành động phải có kỹ luật để đi đúng mục đích. Riêng với người lãnh đạo, phải luôn nói về tương lai một cách đầy cảm hứng.

“Người lãnh đạo bình thường thì chỉ đi lo giải quyết chướng ngại vật, còn người có tầm nhìn thì biết khơi dậy sức mạnh của nhân viên. Do vậy, nếu chương trình tái cấu trúc có hoành tráng đến đâu, thuê tổ chức tư vấn nổi tiếng trên thế giới đến đâu mà thiếu niềm đang mê của nhân viên thì rất khó thành công”.

Theo ông, sai lầm của nhiều vị lãnh đạo là chỉ nói về hào quang quá khứ, nói về việc hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh một cách cứng nhắc, mà quên việc nói về tương lai. Tương lai không phải được “vẽ” ra bằng những điều viển vông, mà phải bằng dẫn chứng cụ thể và chính xác.

Lấy ví dụ ở ABBank, Tổng giám đốc nhà băng này dẫn chứng, trong số hàng trăm chi nhánh của ABBank chọn lấy ra một chi nhánh có kết quả làm ăn tốt nhất và “đưa mẫu” cho số chi nhánh còn lại. Lãnh đạo ABBank cũng bày tỏ sự tin tưởng tuyệt đối rằng, số chi nhánh còn lại cũng có thể làm được nếu họ có quyết tâm.

Điều cần thiết nữa là phải tạo điều kiện tối đa cho đội ngũ được tham gia vào quá trình thay đổi. Chính những ý kiến của nhân viên được ghi nhận, đồng nghĩa họ cảm thấy mình được ghi nhận, được đóng góp và thấy hào hứng hơn tham gia vào chương trình tái cấu trúc.

Một điều tuy nhỏ, nhưng theo ông Hiếu cực kỳ quan trọng, là phải biết động viên. “Tư tưởng bình thường của chúng ta là không quen khen ai, nhưng một lời khen đúng lúc còn có tác dụng tích cực hơn rất nhiều việc tăng lương”, ông Hiếu nhắn nhủ.

Ông Hiếu cho hay: “Lãnh đạo tốt là người biết động viên nhân viên của mình. Trong một cuộc họp của ABBank, tôi từng bảo lãnh đạo cấp thấp hơn khen nhân viên của họ, nhưng bạn ý lung túng mãi mà không biết khen thế nào và phải thú nhận là không biết khen”.

Do đó, “biết khen đúng lúc còn có tác động nhiều hơn so với việc tăng lương. Thế giới đã có quá nhiều lời chỉ trích rồi, nên bạn hãy là người động viên. Hãy làm người lãnh đạo hiếm, biết lôi kéo càng nhiều nhân viên tham gia vào quá trình đó”, ông Hiếu đúc kết.